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方法:面的原材料不断上涨的压力,采购节省成本的方法

由于原材料涨价影响了整个产品链条,如钢材的涨价不但影响了诸如压缩机等零部件产品的成本,最终也影响了空调整机的成本。所以,越是链条末端的产品生产企业,就越要把成本管理前移到供方,从后往前按顺序推动其供方加强成本管理,最终使整个供应链共同行动起来都在成本上下工夫,以达到降低成本、化解涨价压力的目的。由于,空调行业本身就是起步成熟于市场经济的行业,市场化程度较高,从起步时就是产品价格一路走低。因此,涉足空调产业各环节的企业在伴随行业发展过程中总结出许多行之有效的应付终端产品价格降低和原材料价格上涨的一系列办法和经验。
  一、 建立以成本管理为核心的现代企业管理体系。
  成本管理是一个系统工程,成本问题一定是一个系统问题。建立成本管理体系,可以从成本系统上全面和充分地识别、确定和消除提高成本因素,从而降低成本。原材料涨价,属于成本增加的外部因素,完全可以通过内部的管理来消化。
  2003年实现扭亏为盈的上市公司科龙,由于民营化机制得到了落实,使得在成本控制方面能够较为彻底的执行到位。特别是在整个空调市场价格大幅下滑不利环境下,成本控制是科龙实现扭亏为盈的关键所在。将科龙的成本控制概括出来就是:设计精细化、产品标准化、产量规模化、管理信息化、库存合理化、机构精简化和采购标准化。而美的则是确立了整体成本领先的发展战略,通过实行“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的模式,大大提高了库存周转率,减少了资金占用,降低了库存风险,直接导致了材料成本和库存成本的大幅下降,企业系统成本降低幅度超过50%。从供应链管理的角度,反映出美的空调成功实施整体成本领先战略的一个侧面。
  不论在制定消耗定额、.减少废品损失还是增强员工成本意识。管理的加强和完善,就是为了消除工作中造成的人、财、物等各方面的浪费,以此来补偿原材料涨价成本,从根本上实现“堤内损失,堤外补”。可见,建立一个行之有效的成本管理体系,能使企业受益终生。
  二、寻求新的供应渠道。
  这次原材料价格上涨的特点是有增无减,且持续的时间较长。许多企业采取了寻求新的供应渠道的办法,如采用招标采购的方式寻求材料价格较低的供方,寻求处理积压产品(同类材料)的供方,有条件的企业还采取了实施国际采购等。在利用全球材料上,值得特别提示的是税收问题。笔者在某压缩机了解到,除了针对本次原材料涨价风潮,他们特别强调了保税物资的应用。据该企业采购部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在注意了这个问题,所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,进口的原材料节省成本约10%。
  三、中小企业联合采购抵御风险。
  中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业或另配件企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。
  规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权。海尔、格力、美的等大企业拼命压迫另配件供应商降低价格,他们只能唯唯诺诺地接受;但当中小品牌向零部件企业采购时,他们的腰板就挺得硬硬的。因此,2003年2月底,威力空调向包括TCL、东洋电机、志高等整机制造企业发出“联合采购商函”,函件中就明确表示:为了降低材料采购成本,增强市场竞争优势,威力有意和众厂家建立采购联盟,加大采购总量,降低采购成本。且不论威力的此举最终实施的如何,但在原材料成本大幅上涨的事实面前,威力此举对于行业内尚处于急需扩大产销的企业来说不失为一个好的想法。
  在采购价格问题上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如,上述的跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。但目前同类中小品牌互为竞争对手,建立这样的联盟尚有许多观念和实际操作上的障碍。
  四、改变采购方式。
  大型企业一般还会采取集中采购,加大订货量(但要控制供货量),有条件的可以进行现金采购。企业应坚持“就近采购”的原则,尽量缩小采购半径,以节省物流成本。在原材料有规律地涨价情况下,企业还可以实行“躲峰采购”,也就是在原材料价格较低时多购进,反之就少购进,避开价格高峰。但企业应考虑平衡好存货成本和涨价成本的关系。
  例如,电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购,从而达到订货量大。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
  有统计表明,采购环节节约1%,企业利润将增加5%~10%,采购环节管理的好坏,已成为企业降低成本,提升运营效益的关键因素。面临原材料成本上升、市场竞争加剧、利润空间下滑的重重压力的空调制造企业,尤其应该重视采购管理环节。
  五、以规模效应来降低成本,增强化解涨价压力的能力。
  靠规模效应来降低成本,用薄利多销克服涨价因素,是非常有效的。我们可以清楚的看到,近几年空调市场一直在走规模化发展的道路。从2000年开始,国内空调市场从1000万台发展到2003年的1950万台,几乎每年都是以400万台的市场销量递增。格力、美的、海尔的年销售额也从2000年的100万台上下上提升到200万台左右,2003年接近或超过百万台的空调企业已达到10家。为什么国内空调企业要急于拼命扩大市场规模呢?虽然,空调企业的规模是不是越大越好,到底多大规模才能达到科学合理的配置,业内也没有一定的定论。但我们认为,以规模效应来降低成本,化解原材料价格上涨压力也是他们扩大规模的重要原因之一。
  六、实行多元化经营,避免单一经营的风险。
  海尔、科龙、春兰、美的等空调企业都是家电行业多品种生产经营的典型代表。多元化经营可以分散经营风险,尤其是同类产品更是可以达到原材料的统一采购,同时还可以在营销上达到互补。科龙在空调上不但采取了多品牌战略,在原有科龙、华宝的基础上又推出了康拜恩,还通过资本市场的运作成功控股美菱,力图打造制冷行业的龙头的地位。目的都是为了在行业内做强做大,达到增强抵御风险的实力和能力。
  在空调行业的企业中,这几年在行业利润大幅下降的情况下,不乏企业跳出行业向利润更高的汽车、通信等行业进军。还有的另配件企业,为了避免长期受制于人,也开始涉足整机生产。如浙江宁波的横山集团,是国内最大的钣金、塑壳生产基地,2002年投资3亿人民币成立了德贝里克电器公司,开始生产家用及户式中央空调。
  七、调整产品结构,以差异化赢得应对的主动权。
  产品品牌附加值增加,主要是做到“差异化”。企业同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
  近几年来各个空调厂都在这方面下了一定的工夫。海尔就是一个极为注重新产品开发的企业,2003年推出的氧吧空调就是一个成功的典型范例。在非典肆虐,别的空调销售不畅的情况下,海尔却能一花独放,既抵御了非典造成的系统风险,又化解了由原材料价格上涨的压力。有些人说2003年是非典成就了海尔,其实他们只看到的是表象,从深层次上看是这和海尔长期坚持高品质并能不断大投入开发适合市场新产品的战略是分不开的。
  还有一些企业在产品差异化上很有个性化特色。如澳柯玛新开发推出的充分追求家电美学化的木质空调,海信、新科长期以来孜孜不倦推广的变频空调,新进入空调整机行业的德贝里克凭借长期从事塑料模具的优势开发的外观可与进口品牌相媲美的高品位空调等等,在市场上都取得了不俗的业绩。

  其实,无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工作中不断追求和完善的过程。

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